因為所有的問題都會在財務上反映出來。例如，每個時期段費用的投入比例，總體成本核算都可以反映的，這里也要做好應收帳款的管理，以避免發(fā)生壞帳。說到成本，我想說說自己的想法，我們站點的成本是以鐵路運輸成本核算還是以公路運輸成本核算？就現(xiàn)在市場運輸價格而言，公路運輸價格高于鐵路運輸價格，所以我認為以公路運輸成本核算比較好，這樣在貨物旺季的時候就可以有效地利用公路分流貨物，如果以鐵路成本核算，就會出現(xiàn)站點的營業(yè)收入低于公路運輸成本，無法自己分流貨物而將貨物積壓在中轉(zhuǎn)站。2006年就出現(xiàn)過這種情況，站點收入低于發(fā)直達車價格。如果有中國取消鐵路運輸，全部改為公路運輸我們是否還有競爭優(yōu)勢？

車輛運輸管理是物流公司的重要環(huán)節(jié)，公路運輸風險性遠遠大于鐵路運輸，特別是利用配貨車輛運輸貨物，所以我們急需建立一套系統(tǒng)的、可預測性的車輛運輸管理。中遠物流（武漢分公司）在公路車輛貨物運輸管理就很到位。談到“外圍”，其實中國做物流的幾乎都是靠“外圍”起家的，從近段的情況看，3—5年內(nèi)物流企業(yè)還是需要“外圍”協(xié)助增加市場份額，當然企業(yè)整體管理占主要元素。

再來淺談中轉(zhuǎn)站，中轉(zhuǎn)站除各收貨站點工作內(nèi)容外，還要做好與鐵路各部門的溝通、站臺、行包車裝載與貨量管理等。中轉(zhuǎn)站與鐵路各部門的溝通是特別重要的，特別是省會中轉(zhuǎn)站，因為省會中轉(zhuǎn)站不僅涉及到自己站與鐵路各部門的業(yè)務，還要為各中轉(zhuǎn)站與其它部門服務，所以是重中之重，也是信息樞紐中心。站臺、行包裝載與貨（源）量管理，可以視為一個項目管理。站臺雖小，也是基層，但是卻對公司運營、利潤起著很大作用。我們經(jīng)常說1立方，代表什么含義？我想大家都知道我也不再探討這個問題。我認為公司應對站臺管理進行有針對性地管理培訓與技術(shù)培訓。因為站臺要為自己的中轉(zhuǎn)站、客戶、下面站點、外協(xié)單位、終到站、公司負責。其實中轉(zhuǎn)站也應該有自己的業(yè)務部門，而不應該所有的業(yè)務由經(jīng)理負責，經(jīng)理不會分身術(shù)的，經(jīng)理是負責整體運營。

終到站在服務、簽回單與中轉(zhuǎn)方面急需加強。

大家應該都聽過“主管向經(jīng)理負責，為下面員工服務；經(jīng)理向總經(jīng)理負責，為部門服務；總經(jīng)理向董事會負責，為公司各部門服務；”其實對各個部門也是如此，各站點向公司負責，為客戶服務與負責；中轉(zhuǎn)站向公司負責，為終到站、各站點與客戶服務與負責；終到站向公司負責，為各站點、中轉(zhuǎn)站、客戶服務與負責；總公司向社會負責，向所有員工負責，向所有客戶負責，為各個部門服務與負責。

其實，收貨站點、中轉(zhuǎn)站、終到站、終到站的中轉(zhuǎn)站，是一個供應鏈，我看雖然不能把海爾的公司內(nèi)部市場鏈原則全部搬用，但是思想還是可以借鑒的，我們也應該好好透徹的分析公司內(nèi)部市場鏈原則。

無論是哪個產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，都想通過延伸服務或增值服務拓展市場，增加市場占有率，提升品牌。但是如何進行產(chǎn)業(yè)組合呢？我有個想法：專線物流公司、全國（海、路、空）貨運代理公司、企業(yè)物流管理咨詢顧問公司，三個相對獨立公司為一個產(chǎn)業(yè)組合，可以起到相輔相承的效果，可以將企業(yè)運營效益化。專線物流公司專注于專線物流運做；全國（海、路、空）貨運代理公司專注于全國貨運代理，與物流招標網(wǎng)、企業(yè)咨詢管理公司掛鉤參加各大中型公司招標，對生產(chǎn)企業(yè)的整體物流運做；企業(yè)物流管理咨詢公司專注于生產(chǎn)型企業(yè)物流鏈咨詢管理，為生產(chǎn)企業(yè)分析與提供具體運做方案。