為什么進行國企混改

之所以進行國企混改，是因為長久以來，國企主要存在以下問題：

首先，股東缺位。由于國有企業(yè)的所有者并非是具體的個人，因此并無直接的權(quán)益所有者，即使有國資監(jiān)管機構(gòu)及其派出人員的存在，但也并不直接涉及個人利益，遠不如民營企業(yè)和民營股東方之間利益相關(guān)性的緊密度。這種股東缺位或者導(dǎo)致漠視國有資產(chǎn)利益受到侵犯，或者導(dǎo)致無視國有資產(chǎn)的增值需要一味求穩(wěn)，不論從哪個角度出發(fā)，都會導(dǎo)致國有資產(chǎn)受損。

其次，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。在混合所有制改革啟動之前，相當多的國有企業(yè)并沒有有效建立股東會、董事會、監(jiān)事會等現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，而已經(jīng)建立的，股東會、董事會和監(jiān)事會等也往往未能充分發(fā)揮作用，未能有效發(fā)揮管理和監(jiān)督作用。

第三，“一把手負責制”現(xiàn)象普遍。很多國有企業(yè)負責人往往一人同時身兼不同性質(zhì)、不同機構(gòu)等數(shù)個職務(wù)，甚至身兼股東會和董事會的重要職位，而公司的內(nèi)部決策權(quán)也往往集于一身，形成一言堂，在缺乏監(jiān)督和制約的情況下，容易出現(xiàn)決策不當、管理錯位、風控不力等情況，一些貪腐的案例也往往在這種情況下出現(xiàn)

第四，中長期激勵約束機制不健全。在現(xiàn)代企業(yè)的人才的競爭中，因國有企業(yè)存在激勵手段單一，激勵效果有限，并且易形成約束有余激勵不足的局面，會導(dǎo)致人才出現(xiàn)事業(yè)心變?nèi)?，責任心變?nèi)醯认麡O工作心態(tài)，進一步限制國有企業(yè)的發(fā)展。

而開展國企混改，可以幫助國企實現(xiàn)：

首先，是產(chǎn)權(quán)清晰，讓國企由單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎喾N所有制共同擁有產(chǎn)權(quán)，從而在企業(yè)經(jīng)營者的選拔、企業(yè)的經(jīng)營決策、企業(yè)的利潤分配等等企業(yè)重大問題上減少實際上的無人負責現(xiàn)象。

其次，健全法人治理結(jié)構(gòu)，落實董事會權(quán)限，借助于現(xiàn)代企業(yè)制度的落實來完善國有資產(chǎn)監(jiān)管方式和監(jiān)管機制，打破現(xiàn)有的政府監(jiān)管機制的強行管理，借助于和民營資本的共同管理來幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場的發(fā)展趨勢。

第三，完善市場化經(jīng)營機制，以契約制和任期化管理以及職業(yè)經(jīng)理人制度來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)理層的常態(tài)化管理監(jiān)督以及定期更新，避免管理層僵化和固話，并實現(xiàn)管理優(yōu)化。

第四，實施員工持股、股權(quán)激勵、崗位分紅權(quán)等中長期激勵，構(gòu)建工資收入市場化對標體系，并進而推動企業(yè)健全人員的優(yōu)勝劣汰機制，激發(fā)企業(yè)源動力。

曾曾 17710689397